Plus vos équipes ont besoin de vous, moins c'est une bonne nouvelle...

Nous parlons souvent du manque d'implication. Des collaborateurs qui ne prennent pas suffisamment d'initiatives. Des managers qui ne suivent pas assez leurs équipes. Des dirigeants qui seraient trop éloignés du terrain.

Mais si le problème était parfois l'inverse ?

J'ai récemment échangé avec le dirigeant d'une entreprise qui avait recruté un responsable du contrôle de gestion pour l'aider à piloter la performance de son activité.

La relation entre les deux était excellente. Le dirigeant lui faisait confiance et souhaitait justement lui donner davantage de responsabilités.

Pourtant, lorsqu'il souhaitait analyser certaines données de marge ou de prix de revient, le responsable du contrôle de gestion devait systématiquement solliciter le dirigeant.

Non pas parce qu'il n'était pas autorisé à les consulter.

Non pas parce qu'on doutait de ses compétences.

Simplement parce qu'au fil des années, l'organisation, les outils et certains paramétrages historiques avaient fait du dirigeant le point de passage obligé pour accéder à ces informations.

La situation fonctionnait.

Mais une question s'est rapidement imposée.

Qui faisait réellement le contrôle de gestion ?

Le responsable du contrôle de gestion disposait du titre, des compétences et de la responsabilité. Pourtant, une partie de sa capacité d'action dépendait encore d'une autre personne.

Cette situation est beaucoup plus fréquente qu'on ne le pense.

On la retrouve chez le manager qui répond à toutes les questions de son équipe avant même qu'elle ait cherché une solution.

Chez le directeur commercial qui valide chaque remise.

Chez le dirigeant qui participe à toutes les réunions importantes.

Chez le fondateur qui reste l'interlocuteur privilégié pour tous les sujets stratégiques.

Le plus souvent, ces situations ne sont pas liées à un manque de confiance.

Elles sont le résultat d'une succession de choix, d'habitudes, d'organisations ou d'outils qui, progressivement, concentrent certaines décisions ou certaines informations entre les mains d'une seule personne.

Et c'est précisément ce qui les rend difficiles à identifier.

Lorsqu'il y a un problème de confiance, tout le monde le voit.

Lorsqu'il s'agit d'un fonctionnement installé depuis des années, l'entreprise continue d'avancer sans que personne ne remette réellement la situation en question.

Pourtant, les conséquences existent.

Les décisions prennent plus de temps. Les collaborateurs s'habituent à demander plutôt qu'à décider. Les managers deviennent indispensables sur des sujets qui devraient fonctionner sans eux. Et plus l'organisation grandit, plus cette dépendance devient coûteuse.

La méthode CLeRE apporte un éclairage intéressant sur ce phénomène.

La Conscience nous invite à regarder non seulement nos intentions, mais aussi les conséquences réelles de nos comportements et de nos organisations.

La Liberté nous rappelle qu'on ne responsabilise pas quelqu'un uniquement en lui confiant une mission. On le responsabilise également en lui donnant les moyens d'agir.

La Réciprocité nous interroge sur la confiance accordée aux compétences que nous avons nous-mêmes recrutées ou développées.

L'Exactitude nous pousse à clarifier qui décide quoi, qui accède à quelles informations et dans quelles conditions.

Enfin, l'Expressivité nous rappelle qu'il n'est pas toujours confortable d'accepter qu'une décision soit prise autrement que nous l'aurions fait.

Au fond, la question n'est peut-être pas de savoir si vos équipes sont suffisamment autonomes.

La question est peut-être de savoir si votre organisation leur permet réellement de l'être.

Et vous, avez-vous identifié dans votre entreprise un sujet qui remonte systématiquement vers une personne alors qu'il pourrait être traité ailleurs ? Je serais curieuse de découvrir vos expériences.

C'est CLeRE