Agir ne suffit pas

Dans les entreprises que j'accompagne, le manque de courage managérial ne saute pas toujours aux yeux.

Les managers de proximité sont souvent engagés, présents, sincèrement investis dans leur rôle. Pourtant, au moment de trancher, beaucoup se retiennent. Ils expliquent à leurs équipes que « ce n'est pas encore cadré », que « la décision doit venir d'en haut », ou que « le sujet est encore en discussion ». La décision est donc renvoyée un peu plus loin.

Du côté de la gouvernance, le raisonnement est souvent inverse.

On impulse, on lance des orientations, on donne un cap. L'idée est que l'organisation s'ajustera en avançant, que les équipes traduiront la direction dans l'action, et que le cadre se construira progressivement.

C'est souvent à cet endroit que le système se grippe.

 Entre des managers qui attendent un cadre pour décider et une gouvernance qui pense que ce cadre émergera dans l'action, le flou finit par s'installer.

Personne ne l'a vraiment voulu. Pourtant il devient une manière implicite de fonctionner, avec des effets très concrets sur les équipes.

Je rencontre cette situation plus souvent qu'on ne le croit, y compris dans des organisations compétentes et engagées.

Les managers intermédiaires ont le sentiment de manquer d'autorisation pour arbitrer. La direction, de son côté, pense avoir déjà donné l'impulsion nécessaire.

Chacun agit dans son rôle. Mais l'arbitrage lui-même reste en suspens.

Or en management, l'absence d'arbitrage n'est jamais neutre.

Quand rien n'est vraiment tranché, les priorités se définissent autrement. Par l'urgence du moment. Par les habitudes. Par ceux qui acceptent de prendre le risque d'avancer malgré l'incertitude. À court terme, l'organisation continue d'avancer.

Les projets bougent, les réunions se tiennent, les équipes s'adaptent. Mais progressivement, quelque chose se déplace. L'énergie sert de plus en plus à faire fonctionner le système… et de moins en moins à produire de la performance.

Ce phénomène ne se traduit pas forcément par des conflits ouverts. Il apparaît plutôt dans des désalignements silencieux : des sujets qui reviennent régulièrement en comité sans être vraiment tranchés, des priorités qui évoluent sans décision explicite, ou des managers intermédiaires qui passent davantage de temps à expliquer qu'à décider.

On parle souvent du courage managérial comme d'une qualité personnelle. En réalité, il relève d'abord d'une responsabilité organisationnelle.

Décider, c'est accepter de trancher dans l'imparfait.

C'est nommer les priorités… mais aussi dire ce qui ne l'est pas. Et surtout rendre la décision lisible pour ceux qui devront agir.

Cette posture n'est pas confortable. Elle expose. Mais elle structure l'action collective.

Dans les organisations où l'arbitrage est assumé, les équipes avancent généralement avec moins d'énergie dispersée et davantage de performance réelle.

C'est précisément là que les repères de la méthode CLeRE deviennent utiles.

La Conscience, d'abord : reconnaître que l'attente elle-même est déjà une forme de décision. La Liberté, ensuite : accepter qu'un manager n'a jamais toutes les informations parfaites, mais qu'il a presque toujours une marge pour clarifier et prioriser. L'Exactitude, enfin : une décision floue produit presque les mêmes effets qu'une absence de décision.

Dans ce type de situation, quelques réflexes simples permettent déjà de réintroduire de l'arbitrage dans le fonctionnement quotidien.

• Quand un sujet revient plusieurs fois en réunion, pose simplement la question : qu'est-ce qui n'a pas encore été réellement décidé ? Très souvent, le problème n'est pas le sujet lui-même, mais l'absence d'arbitrage explicite.

• Avant de renvoyer une décision « plus haut », clarifie la marge dont tu disposes réellement. Dans beaucoup d'organisations, elle est plus large qu'on ne le pense… à condition d'oser l'assumer.

• Quand une décision est prise, formule-la clairement : ce qui est décidé, ce qui ne l'est pas, et qui en est responsable. Une décision floue crée presque autant de confusion qu'une absence de décision.

• Lorsque le cadre n'est pas clair, remonte la question au bon niveau non pas pour obtenir une réponse parfaite, mais pour obtenir un arbitrage. L'objectif n'est pas de transférer la responsabilité, mais de la rendre visible.

Ne pas trancher ne suspend pas la responsabilité. Cela crée simplement un vide que l'organisation finit toujours par remplir autrement.

Le courage managérial ne se mesure pas à l'agitation.

Il commence souvent à un moment beaucoup plus simple : celui où quelqu'un accepte de décider.

C'est CLeRE

La responsabilité ne commence pas lorsque tout est parfaitement cadré. Elle commence au moment où le flou cesse d'être une excuse.