Et si vos objectifs empêchaient votre entreprise d’atteindre ses objectifs ?

Nous sommes début septembre et, pour beaucoup d'entreprises, la rentrée marque aussi le début de la dernière ligne droite de l'année. Il reste quatre mois pour atteindre les objectifs fixés en janvier, récupérer certains retards et parfois accélérer sérieusement.

C'est donc le moment où les tableaux de bord ressortent avec un peu plus d'insistance. Où en sommes-nous ? Que manque-t-il ? Sur quoi devons-nous mettre l'effort ?

Jusque-là, rien de très original.

Sauf que je me pose une autre question : et si certains des objectifs que nous avons fixés en début d'année nous empêchaient justement d'atteindre ceux de l'entreprise ?

Chacun son objectif, chacun son chemin

Prenons une entreprise qui vise 8 % de croissance. Pour y parvenir, elle décline cette ambition entre ses différentes directions. Le marketing doit générer davantage de leads qualifiés, la direction commerciale conquérir de nouveaux clients et la relation client améliorer la fidélisation.

Sur le papier, c'est cohérent. Les responsabilités sont claires, les indicateurs aussi et chacun sait ce qu'il doit produire.

Maintenant, imaginons que les 8 % ne soient pas au rendez-vous alors que le marketing a produit les leads attendus, que le commerce a gagné ses nouveaux clients et que la relation client a tenu son taux de fidélisation.

Qui n'a pas fait son travail ?

Personne. Et c'est bien le problème.

Nous avons placé plusieurs directions sur des chemins parallèles en considérant que, puisqu'elles avancent toutes dans la même direction, elles arriveront forcément ensemble à destination.

Mais le client, lui, ne prend pas plusieurs chemins. Il en suit un seul. Il découvre l'entreprise, s'intéresse à une offre, devient prospect, achète, découvre la réalité de ce qui lui a été vendu, renouvelle son achat, développe sa relation ou finit par partir.

Pour lui, il n'y a pas un objectif marketing, puis commercial, puis relation client. Il y a une seule expérience et, pour l'entreprise, une seule chaîne de création de valeur.

Alors pourquoi la découpons-nous au moment de fixer les objectifs ?

Le « ce n'est pas moi, c'est l'autre » est peut-être parfaitement logique

On reproche facilement aux organisations de fonctionner en silos. On demande aux managers de mieux coopérer, de communiquer davantage, de travailler en transversalité.

Je ne suis pas certaine que cela suffise.

Lorsque les ventes ralentissent, le commerce peut considérer que les leads n'étaient pas suffisamment qualifiés. Le marketing peut répondre qu'ils étaient bien là mais qu'ils n'ont pas été correctement transformés. Et si les clients repartent quelques mois plus tard, la relation client peut expliquer qu'elle récupère des clients auxquels on a vendu une promesse difficile à tenir.

Le plus intéressant est que chacun peut avoir raison.

Le problème n'est donc pas nécessairement le comportement des managers. Il est peut-être beaucoup plus en amont : nous leur avons demandé de réussir séparément.

Pour éviter le « ce n'est pas moi, c'est l'autre », il faudrait peut-être commencer par faire en sorte que « moi » et « l'autre » parlent de la même chose.

Et si nous partagions d'abord le chemin ?

Reprenons nos 8 % et considérons-les d'abord comme ce qu'ils sont : un objectif d'entreprise.

Cela oblige à regarder ensemble le chemin qui doit permettre de les atteindre. Quels clients voulons-nous conquérir ? Lesquels créent réellement de la valeur dans la durée ? Pourquoi certains repartent-ils ? Que leur avons-nous promis ? Que vivent-ils ensuite ? Et que sait aujourd'hui la relation client que le marketing et les commerciaux auraient intérêt à connaître avant de conquérir les suivants ?

Mais le chemin ne s'arrête évidemment pas là.

Pour tenir ce qui a été vendu, il faut que la production puisse le délivrer comme les clients l'attendent, que les RH anticipent les compétences nécessaires, que la DSI fournisse des outils qui facilitent réellement le travail et que la DAF puisse, lorsque c'est nécessaire, donner à l'organisation les moyens d'avancer.

À cet instant, nos 8 % n'appartiennent définitivement plus à la direction commerciale.

Ils appartiennent à l'entreprise.

Et les OKR dans tout ça ?

Certains lecteurs auront probablement envie de me répondre : « Mais c'est justement le principe des OKR. »

Oui. En théorie.

Un Objective commun et des Key Results qui permettent de mesurer la progression devraient justement permettre de sortir d'une logique d'objectifs empilés par direction.

Mais il y a un piège.

Je peux très bien fixer un objectif commun de croissance, puis attribuer un KR de leads au marketing, un KR d'acquisition au commerce et un KR de fidélisation à la relation client.

J'aurai construit un OKR parfaitement présentable.

Et peut-être conservé exactement les mêmes chemins parallèles.

Parce qu'un objectif commun ne crée pas, à lui seul, du travail en commun.

C'est probablement là que se joue une partie de la différence entre utiliser les OKR comme un outil de mesure et les utiliser comme un outil d'exécution.

Pour ce dernier quadrimestre, je vous propose donc une seule question : vos objectifs obligent-ils réellement les directions qui contribuent à leur réussite à marcher sur le même chemin, ou leur demandent-ils simplement d'arriver au même endroit ?

La semaine prochaine, nous regarderons justement pourquoi les OKR, pourtant conçus pour aligner l'organisation, peuvent eux aussi recréer des silos.

Et la suivante, nous essaierons de construire autrement ce fameux chemin commun.

Trois semaines pour parler objectifs, OKR et exécution.

Après tout, septembre est probablement le bon moment pour se demander si nous pilotons réellement vers la bonne destination.