Episode 3 : Tout le monde est dans le vert. Alors pourquoi l’entreprise n’avance-t-elle pas ?

Depuis deux semaines, nous parlons d'objectifs, de chemins parallèles et d'OKR. Il reste une question qui, à mon sens, est la plus intéressante.

Que se passe-t-il lorsque chacun atteint ses objectifs… mais que l'entreprise n'atteint pas les siens ?

Ce cas est moins théorique qu'il n'y paraît. Dans une étude publiée fin 2025, PMI indique que 35 % des dirigeants interrogés placent le décalage entre planification stratégique et exécution en tête des obstacles rencontrés.

Évidemment, cela ne signifie pas que 35 % des entreprises sont remplies de managers qui exécutent mal. C'est même l'hypothèse inverse qui m'intéresse.

Et si chacun pouvait être performant dans son périmètre pendant que l'entreprise, elle, déperforme ?

Quand 1 + 1 + 1 ne font pas forcément 3

Imaginons une entreprise dans laquelle les indicateurs sont plutôt bons.

Le marketing produit les leads attendus. Le commerce atteint ses objectifs de vente. La production tient ses ratios de productivité. La relation client affiche un bon niveau de satisfaction. La DSI respecte sa feuille de route, les RH leur budget et la DAF maîtrise les coûts.

Pris séparément, chaque résultat peut être satisfaisant.

Mais imaginons maintenant que les clients réclament davantage de personnalisation.

Le commerce l'entend et adapte son discours pour continuer à vendre. La production, de son côté, poursuit légitimement son objectif de productivité en standardisant davantage. La DSI a priorisé des développements destinés à améliorer l'efficacité interne. La DAF contient les investissements et la relation client traite correctement les insatisfactions qui arrivent jusqu'à elle.

Personne ne fait n'importe quoi. Chacun peut même prendre de bonnes décisions au regard de ses propres objectifs.

Et pourtant, l'ensemble peut être en train d'aller exactement à l'inverse de ce que le marché attend.

C'est là que la performance individuelle devient un indicateur assez trompeur de la performance globale.

Une entreprise n'est pas une addition de directions. C'est un système d'interactions entre des métiers, des décisions, des informations, des moyens et, au bout de la chaîne, un résultat produit pour un client.

La performance se joue donc aussi entre les cases de l'organigramme.

Et si le client servait vraiment de point de repère ?

On parle beaucoup de customer centricity. L'expression est devenue tellement courante qu'elle finit parfois par se résumer à écouter le client, mesurer sa satisfaction ou améliorer son parcours.

Je crois que c'est insuffisant.

Être réellement customer centric, ce n'est pas mettre symboliquement le client « au centre ». C'est regarder l'entreprise depuis ce qu'elle doit réussir à produire pour lui, puis organiser et arbitrer les contributions internes en conséquence.

Dans notre exemple, si le marché attend davantage de personnalisation, la question n'est donc pas seulement commerciale ou marketing. Elle concerne aussi la capacité de la production à la délivrer, les compétences nécessaires, les outils, les investissements et probablement les arbitrages financiers qu'elle suppose.

Et tout le monde ne sera pas forcément d'accord.

C'est normal. La systémie ne consiste pas à supprimer les contraintes de chaque métier dans un grand élan collectif. La DAF doit continuer à surveiller la rentabilité, la production sa productivité et les RH les ressources disponibles.

En revanche, ces contraintes doivent pouvoir être arbitrées au regard d'un même résultat recherché.

Sinon, chacun optimise sa partie et personne n'optimise réellement l'ensemble.

C'est peut-être là que les OKR deviennent intéressants

Dans l'épisode précédent, nous avons vu qu'un Objective transversal pouvait très bien conserver des Key Results fonctionnels et, finalement, laisser chacun marcher sur son chemin.

La question n'est donc pas seulement de choisir de meilleurs KR.

Il faut d'abord savoir quel résultat le système doit produire, quelles fonctions interviennent réellement pour le produire et surtout quelles interactions entre elles conditionnent sa réussite.

Les indicateurs viennent ensuite.

Certains mesureront toujours la performance propre à un métier. Nous en avons besoin. D'autres devront permettre de voir si le passage d'une fonction à l'autre fonctionne, si l'information circule, si une décision prise à un endroit crée de la valeur ou de la déperformance ailleurs.

C'est là, je crois, que nous passons d'une logique d'alignement à une logique réellement systémique.

Et cela change aussi la conversation en comité de direction.

La question n'est plus seulement : « Qui est dans le vert ? »

Elle devient : « Est-ce que tous ces verts produisent ensemble le résultat que nous recherchons ? »

La nuance paraît presque évidente lorsqu'on l'écrit.

Dans les organisations, elle l'est beaucoup moins.

Au fond, c'est probablement ce que j'aurai essayé de montrer pendant ces trois semaines : avoir la même destination ne suffit pas. Écrire cette destination dans un OKR non plus.

Il faut encore construire le chemin, organiser les interactions et accepter de regarder la performance là où nos organigrammes et nos tableaux de bord la montrent mal : entre les fonctions.

Parce qu'une entreprise peut additionner de très bonnes performances individuelles et produire malgré tout de la déperformance collective.

Et peut-être que lorsque « ça n'avance pas assez vite », c'est aussi là qu'il faut commencer à regarder.

La performance systémique ne consiste pas à faire marcher chacun plus vite. Elle consiste à faire en sorte que les performances des uns permettent réellement celles des autres.