Episode 2 : Vos OKR sont communs. Votre exécution l’est-elle ?

La semaine dernière, je vous proposais une idée assez simple : nos objectifs peuvent parfois empêcher l'entreprise d'atteindre ses objectifs.

Pourquoi ? Parce que nous demandons à plusieurs directions de contribuer au même résultat, tout en leur donnant des objectifs qui les font avancer sur des chemins parallèles.

Et forcément, certains d'entre vous ont dû penser : « C'est justement à cela que servent les OKR. »

Oui. Mais pas toujours.

Prenons notre entreprise qui veut réaliser 8 % de croissance. Elle décide cette fois de construire un OKR transversal.

Objective : augmenter de 8 % la valeur de notre portefeuille clients.

Puis viennent les Key Results.

Le marketing doit augmenter de 15 % le nombre de leads qualifiés. Le commerce doit conquérir 10 % de nouveaux clients. La relation client doit atteindre 95 % de fidélisation.

L'OKR est commun. Il est mesurable. Chaque direction sait ce qu'elle doit produire.

Et pourtant, qu'avons-nous réellement changé ?

Pas grand-chose.

Le marketing peut atteindre son KR sans vraiment se préoccuper de ce que deviendront ses leads. Le commerce peut atteindre le sien en signant les clients, même si certains repartent six mois plus tard. La relation client peut tenir son taux de fidélisation sans savoir si les clients conservés sont ceux qui contribuent réellement à la croissance recherchée.

Nous avons la même destination. Mais nous marchons toujours sur trois chemins parallèles.

Un OKR transversal n'est pas forcément systémique

C'est là, à mon sens, que l'utilisation des OKR peut devenir trompeuse.

Le problème ne vient évidemment pas de la méthode. Il vient de ce que nous en faisons.

Nous pouvons parfaitement prendre notre organisation en silos, poser un Objective commun au-dessus, distribuer des Key Results à chaque direction et appeler le tout « transversal ».

Le vocabulaire a changé. Le fonctionnement beaucoup moins.

Or, si l'objectif est réellement commun, le travail nécessaire pour l'atteindre devrait créer des interdépendances.

Le marketing ne devrait pas seulement savoir combien de leads il génère. Il devrait savoir lesquels deviennent de bons clients et pourquoi. Le commerce devrait s'intéresser à ce que deviennent les clients qu'il a conquis. Et ce que la relation client apprend quelques mois plus tard devrait revenir vers le commerce et le marketing pour modifier le ciblage, la promesse ou les pratiques commerciales.

Cette logique dépasse d'ailleurs largement le trio Marketing, Commerce, Relation client. Si la production ne peut pas tenir la promesse faite, si les compétences manquent, si le SI ralentit l'exécution ou si les investissements nécessaires sont bloqués, les 8 % resteront difficiles à atteindre.

C'est toute l'entreprise qui marche sur le chemin.

Le bon KR n'est peut-être pas celui qui mesure « ma » performance

C'est probablement là que je mettrais le principal point de vigilance.

Nous avons tendance à chercher des Key Results qui permettent d'identifier clairement la contribution de chaque direction. C'est rassurant, parce que nous savons ensuite qui a réussi et qui n'a pas réussi.

Mais à force de vouloir isoler les responsabilités, nous pouvons finir par isoler aussi les actions.

Un KR réellement utile à un objectif transversal devrait peut-être nous permettre de mesurer non seulement ce qu'une direction produit, mais ce que plusieurs directions réussissent à produire ensemble.

La nuance est importante.

Parce que si mon KR peut être atteint sans que j'aie besoin de travailler avec les autres acteurs du chemin, il faut au moins se demander s'il contribue réellement à casser les silos.

Et c'est là que je retrouve une conviction que j'avais déjà développée à propos des KPI : piloter ne consiste pas à constater un résultat. Il faut comprendre les actions qui l'ont produit et pouvoir agir dessus.

Avec les OKR, j'ajouterais aujourd'hui quelque chose : il faut aussi regarder les interactions qui permettent de produire ce résultat.

C'est probablement à cet endroit que se joue la différence entre des OKR qui alignent les tableaux de bord et des OKR qui alignent réellement l'entreprise.

Alors, avant votre prochain point OKR, je vous propose un test.

Prenez votre Objective le plus transversal et regardez chacun de ses Key Results.

Combien peuvent être atteints par une direction sans qu'elle ait réellement besoin des autres ?

S'ils peuvent presque tous l'être, votre destination est peut-être commune.

Votre chemin, beaucoup moins.

La semaine prochaine, nous passerons à la partie la plus intéressante : comment construire des OKR qui organisent réellement ce chemin commun, tout en conservant des responsabilités claires ?

Parce que travailler ensemble ne signifie pas que tout le monde devient responsable de tout.

Et c'est justement là que les choses se compliquent.