Ça vient de la direction. Et après?

« Je n'y peux rien. Ça vient de la direction. »

La phrase est banale. Et parfois parfaitement justifiée : un manager ne décide pas de tout et n'a pas vocation à remettre en cause chaque décision prise au-dessus de lui.

Mais entre ne pas décider et ne plus être responsable, il y a quand même un sacré écart.

J'en ai fait l'expérience.

Une bonne idée. Sur le papier.

Un dirigeant décide de confier une nouvelle activité à un manager de service client : le recouvrement de créances.

Sur le papier, l'idée se tient. L'équipe connaît les clients, échange déjà quotidiennement avec eux et maîtrise leurs dossiers. Pourquoi ne pourrait-elle pas prendre également en charge cette activité ?

Le manager est plus réservé. Il connaît son équipe et sait qu'elle travaille essentiellement en appels entrants. Jusqu'ici, les collaborateurs répondent aux demandes des clients. Désormais, il va falloir prendre son téléphone, appeler soi-même et, qui plus est, demander le règlement d'une créance.

Pas tout à fait le même exercice.

Le manager tempère donc la décision. L'équipe, elle, rechigne franchement.

« On n'a pas le choix, ça vient de la direction. »

Et l'activité démarre.

Quelques mois plus tard, les performances sont en deçà des attentes. Les objectifs ne sont pas atteints, les primes qui y étaient associées non plus et l'équipe est frustrée.

Pourtant, personne n'a refusé la décision du dirigeant. Elle a bien été exécutée.

C'est justement le problème.

Le manager avait exprimé ses réserves. Très bien. Mais une fois la décision prise, il restait la question la plus importante : comment fait-on maintenant pour que ça marche ?

Il connaissait les réticences de son équipe et, surtout, il en comprenait les raisons. Passer de l'appel entrant à l'appel sortant ne se décrète pas. Encore moins lorsqu'il s'agit de recouvrement. Cela demande une autre posture, parfois d'autres compétences et, au minimum, un accompagnement.

Le dirigeant, lui, ne pouvait pas forcément le savoir avec ce niveau de précision.

C'est là que le manager avait encore la main.

Non pas pour revenir une énième fois sur la décision, mais pour proposer les conditions de sa réussite : une montée en charge progressive, un accompagnement de l'équipe, éventuellement de la formation, des premiers objectifs adaptés et un calendrier réaliste.

En clair : « D'accord, nous allons le faire. Mais voilà comment je vous propose de nous y prendre et ce dont mon équipe a besoin pour réussir. »

Ce n'est pas contester une décision. C'est faire son travail de manager.

Et c'est là que le fameux « cercle de contrôle » me gêne un peu

On voit régulièrement passer sur LinkedIn cette grille qui consiste à séparer ce que nous pouvons contrôler, ce que nous pouvons influencer et ce sur quoi nous n'avons aucune prise.

L'idée est plutôt bonne. Pourquoi gaspiller son énergie à vouloir maîtriser ce qui ne dépend pas de nous ?

Mais en management, attention au raccourci.

Parce que « je ne peux pas le contrôler » peut assez vite devenir « je n'y peux rien ». Et à partir de là, chacun peut finalement rester bien tranquillement dans son périmètre : la direction a décidé, le manager a transmis, l'équipe a exécuté.

Tout le monde a fait son travail.

Vraiment ?

C'est peut-être là que nous réduisons trop souvent le rôle du management intermédiaire. Une entreprise ne fonctionne pas comme une succession de courroies de transmission. Entre une décision prise en CODIR et ce qui se passe réellement sur le terrain, il y a des habitudes, des compétences, des contraintes, des incompréhensions, des inquiétudes et parfois de vraies résistances.

Le manager est justement au milieu de tout cela. C'est même une grande partie de sa valeur.

Il n'est donc pas seulement responsable de l'exécution d'une décision. Il est aussi responsable des conditions de son exécution.

Et ça change beaucoup de choses.

Ne pas contrôler ne dispense pas de regarder

C'est ici que CLeRE apporte, à mon sens, une lecture intéressante.

La Conscience oblige d'abord à regarder la situation telle qu'elle est. Pourquoi mon équipe rechigne-t-elle ? Est-ce simplement parce qu'elle n'aime pas le changement ? Ou est-ce que cette réaction me dit quelque chose que je dois entendre ?

Dans notre exemple, le manager avait vu le problème. C'est essentiel, mais cela ne suffit pas. Encore faut-il se sentir libre de défendre son analyse, de dire ce qui risque de coincer et de proposer autre chose. Pas une autre décision. Une autre façon de la mettre en œuvre.

Et puis il faut écouter. Les équipes aussi détiennent une partie de la réalité. Une réticence n'est pas toujours une résistance qu'il faudrait combattre. Elle peut signaler un manque de compétence, une peur, une contradiction ou tout simplement un problème auquel personne n'avait pensé au moment de décider.

Tout cela doit remonter. Avec exactitude.

Pas : « Ils ne veulent pas le faire. »

Pas non plus : « Aucun problème, on gère. »

Mais quelque chose de beaucoup plus utile : « Voilà ce que j'observe. Voilà le risque que j'identifie. Et voilà ce que je propose pour que nous réussissions. »

Pour moi, le courage managérial est là.

Il ne consiste ni à dire oui à tout, ni à devenir celui qui conteste systématiquement les décisions de sa direction. Il consiste à comprendre ce que l'entreprise veut obtenir, à regarder honnêtement ce que le terrain permet et à travailler sur l'écart entre les deux.

C'est une position parfois inconfortable. Le manager est suffisamment proche de la direction pour comprendre son intention et suffisamment proche des équipes pour savoir ce qu'elle va réellement leur demander.

Mais c'est précisément pour cela qu'il est là.

Alors oui, un manager ne contrôle pas tout. Heureusement d'ailleurs.

Il ne décide pas de tout non plus.

Mais lorsqu'il voit qu'une décision risque de ne pas produire le résultat attendu, il peut encore comprendre pourquoi, alerter, proposer et accompagner sa mise en œuvre.

Finalement, la bonne question n'est peut-être pas : « Est-ce que je peux contrôler cette décision ? »

Mais plutôt : « Maintenant qu'elle est prise, qu'est-ce que je peux faire pour qu'elle réussisse ? »