C’était bien, mais…

« C'était bien, mais j'ai dû rappeler deux fois. »

« Votre commercial était très bien, mais j'ai attendu quinze jours avant de recevoir la proposition. »

« Mon problème a été réglé, mais j'ai dû tout réexpliquer à votre collègue. »

Ce « mais », on l'entend souvent dans la relation client. Il ne déclenche pas forcément d'alerte. Le client n'est pas mécontent. Il peut même se déclarer satisfait si on lui pose la question.

Pourtant, quelque chose s'est passé.

Il existe un petit écart entre l'expérience que l'entreprise pensait délivrer et celle que le client a réellement vécue.

Et si, plutôt que de chercher à corriger immédiatement cet irritant, on remontait le fil ?

Le client ne voit pas votre organisation. Il en ressent les frottements.

Prenons un exemple simple.

Un client appelle parce qu'il attend une proposition commerciale. Il avait échangé avec le commercial dix jours auparavant et pensait la recevoir rapidement. La personne qui lui répond consulte le CRM. Le dossier existe, le rendez-vous est tracé, mais aucune proposition n'est disponible.

Elle contacte le commercial. Celui-ci a bien préparé l'offre mais attend la validation d'un prix spécifique. La demande est partie. Elle n'a simplement pas encore été traitée.

Vu du client, c'est assez simple : « Ils sont sympas, mais il faut les relancer. »

Vu de l'intérieur, c'est différent. Personne n'a oublié le client. Personne n'a mal fait son travail. Chacun a réalisé ce qu'il avait à faire.

Et pourtant, le résultat n'est pas celui que l'entreprise souhaitait produire.

C'est précisément là que cela devient intéressant.

Remontons d'un cran : le collaborateur

Quand un client signale un irritant, notre premier réflexe consiste souvent à regarder ce qui s'est passé au point de contact.

Pourquoi le commercial n'a-t-il pas envoyé la proposition ? Pourquoi le service client n'avait-il pas l'information ? Pourquoi l'ADV n'a-t-elle pas rappelé ?

Ce sont des questions légitimes. Elles peuvent aussi nous conduire à nous arrêter trop tôt.

Car le collaborateur agit dans un système. Il dispose de certaines informations, de certains outils, d'un niveau d'autonomie et de priorités qui ne dépendent pas uniquement de lui.

Il peut avoir parfaitement compris ce que l'on attend de lui et ne pas disposer des conditions nécessaires pour le réaliser comme prévu.

Dans notre exemple, le commercial n'avait peut-être aucun problème d'organisation. Il attendait simplement une décision qu'il ne pouvait pas prendre lui-même.

Le « mais » du client vient déjà de changer de nature.

Remontons encore : le manager

Le manager connaît probablement la situation. Il sait que certaines propositions nécessitent une validation. Il suit son activité, ses commerciaux, son pipe, son taux de transformation.

Ses indicateurs peuvent même être bons.

La question n'est donc plus seulement de savoir si son équipe travaille correctement. Elle devient : est-ce que ce que je pilote permet réellement de produire ce que nous voulons délivrer au client ?

La nuance est importante.

On peut très bien piloter son activité et ne pas voir ce qui se passe entre son activité et celle des autres.

C'est souvent là que naissent les temps d'attente, les informations que l'on doit rechercher, les validations qui traînent, les décisions que l'on reporte à la prochaine réunion. Rien de suffisamment grave pour déclencher une alerte. Mais assez pour créer, au bout de la chaîne, ce fameux « c'était bien, mais… ».

Piloter ne consiste pas seulement à constater un résultat. Le résultat est la conséquence d'une succession d'actions. Si l'on veut comprendre ce qui le produit, il faut donc regarder cette chaîne et identifier les endroits où l'on peut agir.

Et si le problème se trouvait encore un peu plus haut ?

Continuons à remonter.

Pourquoi faut-il cette validation ? Pourquoi prend-elle autant de temps ? Pourquoi le commercial ne peut-il pas décider ? Pourquoi le manager n'a-t-il pas la main ?

Peut-être parce qu'une direction cherche à protéger la marge pendant qu'une autre cherche à accélérer les ventes. Les deux objectifs sont parfaitement légitimes.

Pris séparément.

Nous retrouvons ici le sujet que j'ai abordé dans les derniers numéros : une entreprise peut fixer des objectifs cohérents à chacune de ses équipes sans que leur addition produise le résultat attendu.

Cette fois, nous pouvons observer ce phénomène depuis l'autre bout de la chaîne.

Nous ne partons plus de l'objectif. Nous partons de ce que le client a vécu.

Et son petit « mais » commence à nous raconter quelque chose de beaucoup plus grand.

C'est cela, l'execution gap

L'execution gap désigne l'écart qui se crée entre ce qu'une organisation veut réaliser et ce qu'elle parvient réellement à exécuter.

Il ne signifie pas que les collaborateurs travaillent mal, que les managers ne managent pas ou que la direction a pris de mauvaises décisions.

C'est justement ce qui le rend difficile à détecter.

Le Project Management Institute a interrogé 300 dirigeants seniors dans le cadre d'une étude publiée fin 2025. Pour 35 % d'entre eux, la déconnexion entre la planification et l'exécution constitue le premier obstacle à la transformation de leur organisation.

Ce n'est donc pas un petit problème d'organisation du travail.

Et il peut être d'autant plus difficile à voir que chaque partie de l'entreprise, regardée séparément, fonctionne plutôt bien.

Le commercial fait son travail. Son manager pilote son activité. La direction financière protège la marge. La direction générale fixe ses priorités.

Pendant ce temps, le client attend sa proposition.

Parce qu'il ne désigne plus seulement un irritant client. Il devient un signal faible de la manière dont votre entreprise exécute réellement ce qu'elle avait prévu de faire.

Et c'est peut-être aussi là que se trouve une partie de la croissance que vous cherchez.

Car entre ce que l'entreprise attend, ce qu'elle veut faire, ce que ses équipes délivrent et ce que ses clients perçoivent, quelques petits écarts peuvent finir par produire une vraie déperformance.

La prochaine fois, nous irons donc regarder ces écarts d'un peu plus près. Car un execution gap devient beaucoup plus facile à corriger lorsqu'on le voit avant qu'il n'apparaisse dans les résultats.

Alors, remontez le « mais »

Je vous propose un exercice assez simple.

La prochaine fois qu'un client vous dit : « C'était bien, mais… », ne vous contentez pas de traiter ce qui vient après le « mais ».

Remontez-le.

Et pour cela, changez un peu votre regard.

Commencez par la Conscience. Que s'est-il réellement passé, au-delà de l'incident visible ? Quel était le contexte ? Qu'est-ce que le client a vécu et qu'est-ce que le collaborateur a vécu de son côté ? Cherchez le pourquoi avant de chercher le responsable.

Regardez ensuite la Liberté dont disposait le collaborateur. Avait-il la possibilité d'agir autrement, de décider, de s'adapter à la situation du client ? Ou était-il contraint par une procédure, un outil, une validation ou des objectifs qui limitaient de fait sa marge de manœuvre ?

L'Expressivité pose une autre question, souvent moins visible : avait-il la possibilité de dire que quelque chose ne fonctionnait pas ? Les irritants du quotidien remontent-ils réellement jusqu'au manager ou les équipes finissent-elles par composer avec eux parce que « c'est comme ça » ?

Puis vient la Réciprocité. Que s'est-il passé entre les différents acteurs qui devaient contribuer à la réponse ? L'information a-t-elle circulé ? Les priorités étaient-elles partagées ? Chacun cherchait-il à faire réussir l'ensemble ou, plus simplement, à tenir les objectifs de son propre périmètre ?

Enfin, l'Exactitude oblige à revenir aux faits. Qu'avions-nous promis au client ? Qu'avions-nous demandé aux équipes ? Les responsabilités étaient-elles claires ? Et ce que nous mesurons correspond-il vraiment à ce que nous cherchons à obtenir ?

Vous passerez peut-être ainsi d'un client qui a dû rappeler deux fois à un problème de circulation de l'information. Puis à une question de responsabilité. Puis à deux objectifs qui se contredisent. Puis à une décision prise plusieurs niveaux plus haut.

Parce qu'il ne désigne plus seulement un irritant client. Il devient un signal faible de la manière dont votre entreprise exécute réellement ce qu'elle avait prévu de faire.

Et c'est peut-être aussi là que se trouve une partie de la croissance que vous cherchez.

Car entre ce que l'entreprise attend, ce qu'elle veut faire, ce que ses équipes délivrent et ce que ses clients perçoivent, quelques petits écarts peuvent finir par produire une vraie déperformance.

La prochaine fois, nous irons donc regarder ces écarts d'un peu plus près. Car un execution gap devient beaucoup plus facile à corriger lorsqu'on le voit avant qu'il n'apparaisse dans les résultats.

Et si certains de ces petits écarts se retrouvaient aussi dans votre performance commerciale ?

Je vous propose de faire le Scan Performance Commerciale : 15 questions pour repérer où votre organisation peut aujourd'hui perdre de l'efficacité commerciale.

Je vous mets le lien en premier commentaire.

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